Salgsblogg: 7 forbedringsområder når salget svikter
Hva gjør man som salgssjef når salget svikter og resultatene er elendige? Man står rett og slett overfor en snuoperasjon.
Illustrasjon: Colourbox
En grunnpilar i salg er at vi ikke kan eller skal skylde på andre enn oss selv. Det betyr at det ikke er tema å si at problemene skyldes markedet, andre i eget selskap, produktene våre, konjunkturene eller andre årsaker.
1. Mål
Som salgssjefer er salget vårt ansvar, og det er opp til oss å løse eventuelle problemer knyttet til salget. Det er en del spørsmål vi må stille oss selv:
• Har hver enkelt selger en krystallklar forståelse av sine daglige arbeidsoppgaver, sine budsjetter og sine delmål?
• Vet selgerne hva som ventes av dem til enhver tid?
• Vet selgerne til enhver tid hvordan de ligger an i forhold til sine mål?
• Har selgerne vært med på å sette målene, og har de akseptert og tatt eierskap til sine dem?
Dette er viktig. Dersom budsjetter og mål settes av ledelsen i et vakum for deretter å bli tredd ned over hodet på selgerne, ligger alt til rette for at selgerne ikke når sine mål. Deltagelse og eierskap til salgsmål og planer er viktig.
Når det er sagt, etter at selgere har fått komme med sin innspill, må salgsledelsen ofte skjære igjennom for at man skal få spikret målet!
2. Kultur
Videre må vi spørre:
• Hvordan er holdningene i salgsavdelingen?
• Er det en gjeng seriøse selgere som er stolte av yrket sitt, eller er det en gnålegjeng som klager over alt mulig?
• Er det samarbeid selgerne imellom – i kombinasjon med sunn konkurranse?
• Kort sagt, hva slags kultur er det i salgsavdelingen?
I denne sammenheng er det viktig for oss i salgsledelsen å se oss selv i speilet. Som ledere setter vi standarden, og er det oppstått en ukultur er det faktisk vår skyld! Det er i hvert fall vårt ansvar å rydde opp (enten vi har vært med å skape kulturen eller har «arvet» den).
Vi må være dønn ærlige med oss selv og spørre: har vi vært med på å skape en ukultur? Er det i så fall realistisk at vi skal være foregangsperson i snuarbeidet?
3. Interne salgsmøter
Ett av de viktigste styringsverktøy i operativ salgsledelse, er de interne salgsmøtene. Det er på denne arenaen at vi kan konfrontere selgerne for å avstemme hvordan de til enhver tid ligger an i forhold til satte mål!
I et selskap jeg jobbet med opplevde de en katastrofal svikt i salget i november og desember et år. Vi snudde opp ned på hele salgsarbeidet og gjennomførte en rekke tiltak. I etterkant vil jeg si at det viktigste tiltaket selskapet gjorde var innføringen av morgenmøter kl 08:00 hver dag i salg.
Hver eneste morgen måtte hver enkelt selger fortelle hva han eller hun skulle gjøre den dagen, og neste dag ble han / hun konfrontert med det som var forespeilet.
Protestene var enorme i begynnelsen, men det var ikke mange ukene før selgerne av egen fri vilje kom inn tidlig for å få gjort unna ting og forberede salgsdagen.
Med daglig oppfølging var det ingen steder å gjemme seg, det var ingen muligheter til å vri seg unna. Bløffing ble avslørt med en gang, og salgsledelsen fikk mye bedre kjennskap til hver enkelt selgers gode og dårlige sider. Selskapet klarte å skape en mye mer proaktiv, profesjonell, stolt og energisk salgskultur i løpet av kort tid.
Jeg er svoren tilhengere av korte morgenmøter (absolutt maks en halv time) i salg så ofte som praktisk mulig for å ta en kjapp status, følge opp daglige gjøremål, og ikke minst sparke i gang selgerne for dagen.
Kombinert med et litt lengre salgsmøte, ukentlig eller hver 14. dag der man ser på litt mer overordnede salgsaspekter, er møtet et viktig styringsverktøy, ikke minst i prosessen med å snu en salgsavdeling. Dess mer turbulent situasjonen er, dess oftere bør man ha møter. Når ting er mer «på skinner» kan man redusere den interne møtefrekvensen og benytte frigitt tid til salgsarbeid.
Selv om overdreven intern (og udisiplinert) møtevirksomhet er drepen, er strukturerte, målrettete, interne salgsmøter et glimrende verktøy i en snusituasjon.
Møtefrekvens for salgsmøter er selvfølgelig en funksjon av mange ting, så som kompleksiteten i salget, hvor selgere fysisk er lokalisert, lengde på salgssykluser, type salgskanaler man bruker, kunders kjøpsmønstre og så videre.
4. Målsamtaler
Som operative salgsledere må vi også se på hvor ofte vi har strukturerte gjennomganger med hver enkelt selger om hvordan de opplever jobben sin, hva de savner for å gjøre en bedre jobb, hvordan de ligger an i forhold til mål og hvilke områder de bør forbedre.
I salg bør slike målsamtaler skje minimum kvartalsvis, helst månedelig, til og med ukentlig i hektiske salgsmiljøer med høy transaksjonsfrekvens eller i snusituasjoner.
Den årlige medarbeidersamtalen er langt fra nok til å gi god styring av selgere. Salg er tøft, salg er turbulent – og tett, daglig oppfølging må kombineres med frekvente, målstyrte gjennomganger.
5. Målstyring
Vi har utviklet – for mange kunder – et scorecard-verktøy som salgsledere kan bruke til å gi (og få) konsistente tilbakemeldinger. Dette verktøyet gir salgsledere et glimrende virkemiddel til å styre egne operative salgsledelsesprosesser og samtidig å følge opp selgernes egne salgsprosesser.
6. Dokumenterte salgsprosesser
Det er grunnleggende viktig at det er etablert og dokumentert felles prosesser i salg skreddersydd for den type salg den enkelte salgsavdeling driver med. Å overlate til selgere å jobbe etter eget forgodtbefinnende, fører uunngåelig til sløsing og tapte muligheter.
7. Rekruttering og avvikling
Videre må vi se på våre programmer for rekruttering, opplæring, videreutvikling og avvikling av selgere. Disse programmene bør – som salgsprosessene – være dokumenterte. Har vi mangler i dette, får vi garantert problemer med salget – i hvert fall på lang sikt.
Man stusser kanskje over å skulle ha et avviklingsprogram for selgere. Vi mener at det er helt essensielt. I et så tøft yrke som salg er det alltid selgere på vei inn og på vei ut. Det er rasjonelt og riktig å ha et opplegg for å håndtere selgere som ikke lykkes!
Har vi verktøy for å identifisere disse tidlig og følge dem opp?
Har vi rutiner for hva slags spesialoppfølging vi gir dem, og har vi etablerte og kommuniserte kriterier for når selgere blir sagt opp på grunn av manglende resultater.
Her sviktes det mye.
Det er legitimt og fair at selgere får vite hva som ventes av dem, og at resultatene de oppnår får konsekvenser. De skal vite hva de gavner ved å nå eller slå sine budsjetter, og de skal vite konsekvensene av ikke å nå sine mål over tid.
Jo mer konkrete og konsekvente vi er, dess mer effektivt er et slike program. Det vil kunne gi det nødvendige sparket i baken til dem som blir motivert av å ”gå i kjelleren” før de kan vokse.
Vi må ha en krystallklar plan for hvordan og på hvilket grunnlag vi avvikler arbeidsforhold med selgere som ikke lykkes. Vi har simpelthen ikke råd til å ha ombord selgere som ikke leverer.
Lykke til med snuoperasjonen fra røde til sorte tall!
Kilde: B2B Salg b2bsalg.no