Vellykket bruk av lean-prinsipper i Hydro
Hydros bruk av produksjonssystemet Auminium Metal Production System blir sett på som et av de beste eksemplene i det nasjonale forskningsprogrammet "Lean Operations", som har sett på bruken av lean-teknikker i norske bedrifter.
AMPS er nøkkelen til kvalitet og kontinuerlig forbedring i Primærmetall. (Foto: Halvor Molland)
– AMPS ble lansert i 2007, og på dette tidspunktet var aluminiumprisene høye, forklarer Per Holdø, direktør for AMPS i Hydro Aluminium Primærmetall.
– Mot slutten av sommeren i 2008 falt prisene dramatisk. Det ville vært fristende å droppe AMPS og heller hente inn konsulenter til å foreta enkle kostnadsreduksjonstiltak for oss.
– Men Primærmetall holdt fast på at AMPS skulle vise vei gjennom den krevende perioden vi hadde foran oss ved å involvere hele organisasjonen i forbedringsarbeidet. Dette var en målrettet og framsynt beslutning.
AMPS er basert på fem prinsipper:
• Standardiserte arbeidsprosesser
• Definerte kunde-/leverandørforhold
• Optimalisert flyt
• Dedikerte team
• Synlig ledelse
Det er egne verktøy og veiledninger knyttet til alle disse prinsippene som skal sikre beste praksis i Hydros primærmetallvirksomhet.
Selv om de enkelte prinsippene og verktøyene i AMPS kan brukes atskilt, understreker Holdø at det er summen av av de fem prinsippene som er viktig for at Hydro skal lykkes med lean-metoder.
– Det har vært viktig for oss å se sammenhengen mellom de myke og de harde sidene i produksjonsmiljøet vårt, helt fra prosessene og produksjonssystemene og opp til ledelsen. Disse aspektene er gjensidig avhengige og avgjørende for våre resultater, sier han.
Forskningsresultatene fra Lean Operations bekrefter at Hydro har lykkes med å ta tak i begge disse aspektene.
– Vi fant at Hydro og AMPS har lagt større vekt på de mykere sidene ved lean-metoder enn det som har vært tilfellet i internasjonale referansebedrifter. Mens andre har hatt et relativt ensidig fokus på rasjonalisering, logistikk og kutt, har Hydros også klart å få med det organisasjonsmessige aspektet, blant annet gjennom teamarbeid og synlig ledelse, sier Jonas A. Ingvaldsen, stipendiat ved NTNU og forsker ved Sintef Raufoss Manufacturing.
Klare resultater
AMPS har vært en svært viktig forutsetning for Hydros suksess med 300 dollar-programmet i selskapets heleide smelteverk, som ble fullført i 2013. Resultatet er nærmere 1,5 milliarder kroner i årlige kostnadsbesparelser siden programmet startet i 2008. Et nytt program tar nå sikte på ytterligere besparelser på 180 dollar per tonn aluminium produsert i Hydros joint venture-smelteverk.
I det todelte arbeidet for å forbedre både den tekniske og menneskelige siden av primærmetallvirksomheten, har det også vært rettet større oppmerksomhet mot å involvere operatørene mer i beslutningsprosessene, og resultatet av dette kan ses i Hydros medarbeiderundersøkelse, Hydro Monitor.
– Vi ser en positiv korrelasjon mellom innføringen av AMPS og flere indikatorer på medarbeiderengasjement. De ansatte rapporterer om større forståelse for sine roller og formålet med oppgavene de har i en større sammenheng, i tillegg til en større følelse av involvering, sier Holdø.
Kontinuerlig forbedring og forskning
Til tross for de positive resultatene fra Hydro Monitor, kan en flat organisasjonsstruktur også by på enkelte utfordringer, i følge Ingvaldsen:
– Vi fant at AMPS skiller seg fra det mer hierarkiske, originale lean-konseptet ved å fjerne arbeidslederne fra skiftene. Selv om dette har gitt økt medarbeiderengasjement, har det også gjort at beslutningsprosessen i teamene er blitt mer krevende. Dette er derfor et av de områdene vi anbefaler å prioritere for å skape flere forbedringer.
Og nettopp lederutvikling er det Hydro skal prioritere i tiden framover. Holdø forklarer hvordan dette sammenfaller med et av kjernekonseptene for "lean operations," nemlig kontinuerlig forbedring.
– Arbeidet med AMPS er en prosess som aldri tar slutt, sier han. – For å bygge opp og opprettholde den kultur og praksis vi helst vil ha i selskapet vårt, vil kontinuerlig forbedring som involverer alle medarbeidere være avgjørende.
Samtidig med det interne forbedringsarbeidet vil Hydro også fortsette å delta i forskning knyttet til lean-metoder. Fra og med i år vil Hydro dele sin erfaring om hvordan det norske forbedringsarbeidet kan overføres til andre kulturer i Hydros internasjonale nettverk av joint venture-smelteverk.